Des réseaux de distribution et des équipes de vente

Le conseil vendu au jour a un défaut de construction : il est rémunéré pour le temps passé, pas pour le résultat obtenu. Une recommandation qui n'est jamais appliquée est facturée au même prix qu'une transformation qui tient.

Nous avons choisi l'inverse. Notre marge dépend de ce que vous vendez en plus.

Cela nous oblige à trois choses. Ne prendre que les missions où nous avons identifié un gisement réel. Rester jusqu'à ce que les pratiques tiennent, pas jusqu'à la remise du rapport. Et accepter de nous tromper à nos frais.

Nous ne livrons pas de rapport sans suite. Un diagnostic qui ne débouche sur rien est un diagnostic raté, y compris quand il conclut qu'il n'y a pas de gisement — dans ce cas nous vous le disons et nous nous arrêtons.

Nous n'envoyons pas d'équipe junior encadrée à distance. Vous avez les deux associés, sur le terrain.

Nous ne publions pas de résultats clients. Nos missions passées se discutent en rendez-vous, sous les réserves de confidentialité qui s'imposent. Le seul chiffre qui compte est le vôtre, et il se calcule chez vous.

Vous envisagez un plan de développement commercial et vous voulez en fixer les objectifs sur autre chose qu'un pourcentage de croissance décidé en comité.

Vos performances sont hétérogènes d'un site à l'autre, d'un conseiller à l'autre, et vous ne savez pas dire pourquoi.

Vous avez le sentiment que vos équipes passent trop de temps à faire autre chose que vendre, sans pouvoir le démontrer.

Vous avez lancé des dispositifs qui n'ont pas tenu, et vous voulez comprendre ce qui a résisté.

• Une photographie factuelle de l'activité réellede vos équipes commerciales, en heures et en pourcentages.
• Une analyse des écarts de performanceentre collaborateurs et entre sites, avec l'identification des pratiques qui font la différence.
• Une évaluation du dispositif d'animation managérialeexistant et de ce qu'il produit.
• Le chiffrage du gisement de ventes additionnellespar levier et par échéance.
• Un plan d'action détaillé et chiffréprésenté et discuté en comité de direction.

Un mois. Deux associés. Un périmètre pilote défini avec vous.

Prix ferme, établi après un premier échange sur votre périmètre.

Aucun engagement de suite : si le gisement ne justifie pas un projet, le diagnostic s'arrête là et vous restez avec les constats.

Si le gisement est significatif, nous construisons ensemble le projet qui permettra de l'atteindre : ce que nous installons, sur quel périmètre, en combien de temps, pour quel volume de ventes additionnelles.

À partir de là, notre rémunération est principalement indexée sur les ventes effectivement générées. C'est notre manière de vous dire que nous croyons au chiffre que nous venons de vous donner.

Vous voulez savoir ce que valent vraiment vos points de vente, du point de vue de celui qui pousse la porte.

Vous soupçonnez un écart entre le discours commercial prescrit et celui qui est réellement tenu, sans pouvoir le documenter.

Vous vous positionnez en prix sans disposer d'un relevé fiable et récent de ce que pratiquent vos concurrents sur vos zones.

Vous préparez un lancement, une refonte d'offre ou une négociation partenaire, et vous avez besoin de faits plutôt que d'impressions.

• Un taux de conformité par étape de ventepar point de vente et pour le réseau, permettant de situer chaque site par rapport à la moyenne.
• Un comparatif avec vos concurrentssur les mêmes critères.
• Le relevé tarifaire consolidéet l'analyse des écarts de pratique.
• Les verbatims collectéssouvent la partie la plus utile en comité de direction.
• Les axes de progrès prioritaireshiérarchisés par impact.

Par vagues, sur un échantillon de points de vente défini avec vous. Quelques semaines.

Une mission autonome, qui ne suppose aucune suite.

Certains clients la répètent à intervalles réguliers pour mesurer l'évolution. Pour d'autres, c'est la première étape avant un diagnostic complet.

Vous lancez une offre, un partenariat ou une nouvelle démarche de vente et vos équipes doivent être opérationnelles vite, sur beaucoup de sites à la fois.

Vous avez déjà formé vos commerciaux et le retour au quotidien a effacé la formation en quelques semaines.

Vos managers de proximité n'ont ni le temps ni les outils pour accompagner individuellement leurs collaborateurs.

Vous avez un objectif daté et vous n'avez pas la ressource interne pour le porter sur le terrain.

• Un référentiel de démarche de ventepropre à votre offre et à vos canaux.
• Un référentiel d'animation managérialequels rituels, à quelle fréquence, avec quel contenu.
• Les outils de suivi des objectifset le tableau de bord hebdomadaire associé.
• Une montée en compétence documentéecollaborateur par collaborateur.
• Des managers autonomes sur le dispositifà la fin de l'intervention. C'est le seul critère de réussite qui compte.

Par vagues de déploiement, sur un périmètre pilote puis en généralisation.

Notre rémunération est principalement indexée sur les ventes additionnelles générées sur le périmètre traité.

Votre chiffre d'affaires recule ou stagne, et les explications avancées en interne ne se recoupent pas.

Votre activité commerciale repose entièrement sur le dirigeant, et il n'a plus le temps.

Vous avez des commerciaux mais pas de plan, ou un plan mais pas de pilotage.

Un départ, une réorganisation ou une croissance plus rapide que la structure vous laisse sans direction commerciale.

• Le plan commercialécrit, chiffré, décliné par personne.
• Le dispositif de pilotageet ses instances.
• Le système d'objectifs et de rémunération variables'il doit être revu.
• Une équipe en ordre de marcheet un successeur préparé.

Deux formats. En management de transition, à plein temps, sur six à douze mois, avec préparation de la passation. En direction à temps partagé, quelques jours par mois, dans la durée, quand vous avez besoin de la fonction sans avoir le volume d'un plein temps.

Une part de la rémunération peut être indexée sur l'atteinte des objectifs du plan.